MANEJO DEL CAMBIO - RESPUESTA A LA CRISIS y OTROS MAS

MANEJO  DEL   CAMBIO     

RESPUESTA    A  LA  CRISIS

Que  Hacer?

1. Elaborar un  Diagnóstico, lo más creativo y aproximado a lo que maneja la Empresa -  (aplicación  Encuesta). -  arrojara la evaluación de la Gestión Estratégica, Operativa y Cultural.
2. Determinar  áreas  críticas.
3. Calcular Índices  de  Gestión.  (Inf. histórica, Estados Financieros, Flujos de Caja, presupuestos)
4. Prever  los cambios  abruptos del Mercado, para realizar previsiones  con prudente moderación:

—  Eventos Indeseables,

—  Mercados nuevos

—  Inversiones de Capital

—  Personal sin experiencia

—  Innovación de productos

—  Organizaciones con estructuras rígidas con elementos elegantes.

—  Organizaciones que desconocen las amenazas y oportunidades del mercado, así como  la interpretación de eventos ambientales no esperados.

—  Organizaciones que güian su desarrollo por medio de planeación sistemática rígida a largo plazo.

—  Organizaciones aferradas al pasado, temerosas de cambios rápidos.

—  Organizaciones dirigidas por administradores que se resisten a las reorientaciones estratégicas, pueden lanzar campañas publicitarias que niegan la existencia de la Crisis, minando así la salud operativa de la Organización.

—  Organizaciones con administradores idealistas, se desvanece el cumplimiento  de  metas  organizacionales,  el cinismo y el oportunismo crecen, las incertidumbres aumentan, pero los recortes y reorganizaciones fomentan la lucha por el poder y socavan la cooperación.

—  Para obtener una integración lógica, Los cambios  generados deben ser incorporados en cascada.

—  Debe evitarse los excesos, la estricta racionalidad, confiabilidad, planeación etc.

—  Debe manejarse términos medios, de esa forma se obtienen beneficios .

—  Adaptar prescripciones contradictorias a las primeras, le recuerdan a la organización, que cada prescripción es una simplificación excesiva  que no debe ser cumplida.  Por tanto deberán trabajar  hacia el consenso, pero también deberán hacer hablar a los disidentes.

—  Deben intentar explotar sus fortalezas estratégicas.

—  Deben formular planes.

—  Deben tomar ventaja de  oportunidades imprevistas y deben combatir las amenazas imprevistas.

—  Balancear las prescripciones es una táctica defensiva que no puede salvar alas organizaciones que ya  enfrentan la crisis, por tanto necesitan seguir a la ofensiva.

—  Reemplazar Administradores de alto nivel., tomar decisiones drásticas porque se requieren remedios Urgentes. Es signo  del fin de la desintegración y comienzo de la reorganización.  Las Organizaciones requieren nuevas percepciones de la realidad, ideas estratégicas frescas.

—  Implementar estrategias nuevas, en las cuales se desconoce su resultado, deberán hacerse a modo experimental.

—  Deberá tenerse en cuanta la cohesión del grupo, si posee uno ó más miembros que se resisten al cambio, éstos pueden ejercer presión sobre los otros y no funcionar.

—  Rechazo  de supuestos Implícitos o no observados, porque son de difícil identificación, no pueden discutirse con facilidad ni desafiarlos.

—  Experimentar con  Portafolios, nuevos mercados, productos, tecnologías, métodos de operación , nuevas personas y diversificación.  Los rendimientos esperados son negociados como protección  contra las previsiones equivocadas.

—  Manejo de la Ideología, “las crisis son tiempos de Peligro, pero de oportunidades también”.

—  Los altos ejecutivos de grandes organizaciones contribuyen a salir de las crisis, actuando como formuladores estratégicos,  inventan nuevos métodos y estratégias, sin éxito, porque  su alta especialización no les permite una visión más general y la acción resulta inapropiada, mientras que en la pequeña empresa si puede lograrse, esto porque  no hace distinción entre los administradores de los analistas staff.

—  Reconceptualizar la empresa y su ambiente.

—  Hacer de la competencia un estímulo no una amenaza.

Se requiere analizar la naturaleza de las situaciones de giro  a nivel de unidad de negocios, con interés prescriptivo:

1. Analizará la naturaleza de las situaciones de giro a nivel de negocios.
2. Discutirá los tipos de giro de estrategias que son posibles en este nivel.
3. Presentará una estructura analítica para decidir que tipo de giro estratégico debe utilizarse en situaciones específicas.
4. Discutirá como diseñar e implementar los diversos aspectos de giro estratégico indicado.
5. Existen dos factores que son importantes al describir las situaciones de giro

5.1. Las áreas de desempeño organizacional afectadas.

5.2. Lo crítico del momento de la situación de giro.

6. En términos del desempeño organizacional, los tipos de giro que se han buscado y estudiado con más frecuencia, son aquellos que involucran disminuciones en la eficiencia y/o rentabilidad organizacional.  Por lo general han sido cuantificadas por la disminución de la utilidad neta después de impuestos, Flujos de efectivos netos y los dividendos por acción.
7. Los giros que involucran estancamiento o disminuciones en la dimensión o el crecimiento organizacional. = relación  : tamaño – crecimiento  -  rentabilidad.
8. Y por último la utilización deficiente en los activos organizacionales.
9. La segunda característica; lo crítico del momento de la situación actual de la empresa.  Si hay peligro inminente para la sobrevivencia de la empresa, casi siempre es necesario formular  una respuesta operacional a la situación en el corto plazo, aunque en algún momento pueda seguir una respuesta estratégica, pero cuando la amenaza no es inminente, entonces es posible  formular a la medida el giro estratégico para la situación específica involucrada.