RESULTADOS  GENERALES  DE  DIAGNÓSTICOS  RECIENTES

Algunas  Empresas  dentro de  sus  perfiles  empresariales  suelen  ignorar  y/o  disfrazar  la  realidad  Institucional,  nos  hemos  encontrado  con  empresas  que  suelen  utilizar  una  doble  contabilidad  e instituciones permeadas con fines oscuros, que no  permiten  construir  un  balance  real  de  la situación, esto  se presenta  en  más  del  98%  de  las  empresas  diagnosticadas,  proyectando obviamente el desconcierto en sus clientes y usuarios y por ende las  consecuencias  sociales  que  esto  genera.

En  la  parte   Comercial  y  de  Mercadeo,  están  utilizando  publicidad  engañosa , irrespetando  al  cliente  y pasando  por encima  de  todos   los  principios  comerciales.

La  Gestión  Estratégica ,  Operativa   y Cultural,  resulta  inadecuada  porque   se  desconocen  las  necesidades  reales  de  la  Institución,  las  habilidades  y destrezas  de sus funcionarios  y  de  la  Organización,  así  como el  Giro  adecuado  que  se debe  dar a  la  Empresa/institución.

POR  TANTO  INVITO  A  LOS  EMPRESARIOS  Y EMPRENDEDORES / INSTITUCIONES,  A  SER  LEGALES  DESDE  EL  INICIO, A REALIZAR  ACCIONES  EN  PRO  DEL  CRECIMIENTO  EMPRESARIAL REAL Y  A  REALIZAR  GIROS  ESTRATÉGICOS  EN PRO DEL  NEGOCIO  QUE  PERMITAN,  EL  CAPITAL  HUMANO  SE  COMPROMETA  CADA  VEZ  MÁS  CON LA VISIÓN  DE  LA  EMPRESA/INSTITUCIÓN.

 

De un Giro Creativo a su Empresa/Institución,  realice un adecuado diagnóstico.  ASÍ NO TENDRÁ QUE MATONEAR ESTA PUBLICACIÓN.

 

ESTRATEGIA CULTURAL

La cultura Organizacional, juega un papel importantísimo en el desempeño y resultado de Gestión, por tanto debemos tener en cuenta, las características de las Organizaciones susceptibles de crisis:

·        Organizaciones con estructuras rígidas con elementos elegantes.

·        Organizaciones que desconocen las amenazas y oportunidades del mercado, así como  la interpretación de eventos ambientales no esperados.

·       Organizaciones que guían su desarrollo por medio de planeación sistemática rígida a largo plazo.

·        Organizaciones aferradas al pasado, temerosas de cambios rápidos.

·        Organizaciones dirigidas por administradores que se resisten a las reorientaciones estratégicas, pueden lanzar campañas publicitarias que niegan la existencia de la Crisis, minando así la salud operativa de la Organización.

·        Organizaciones con administradores idealistas, se desvanece el cumplimiento  de  metas  organizacionales,  el cinismo y el oportunismo crecen, las incertidumbres aumentan, pero los recortes y reorganizaciones fomentan la lucha por el poder y socavan la cooperación.

Para obtener una integración lógica. Los cambios  generados deben ser incorporados en cascada.

·        Debe evitarse los excesos,  la estricta racionalidad, confiabilidad, planeación etc.

·        Debe manejarse términos medios, de esa forma se obtienen beneficios .

·   Adaptar prescripciones contradictorias a las primeras, le recuerdan a la organización, que cada prescripción es una simplificación excesiva  que no debe ser cumplida.  Por tanto deberán trabajar  hacia el consenso, pero también deberán hacer hablar a los disidentes.

·        Deben intentar explotar sus fortalezas estratégicas.

·        Deben formular planes.

·     Deben tomar ventaja de  oportunidades imprevistas y deben combatir las amenazas imprevistas.

·        Balancear las prescripciones es una táctica defensiva que no puede salvar a las organizaciones que ya  enfrentan la crisis, por tanto necesitan seguir a la ofensiva.

·        Reemplazar Administradores de alto nivel., tomar decisiones drásticas porque se requieren remedios Urgentes. Es signo  del fin de la desintegración y comienzo de la reorganización.  Las Organizaciones requieren nuevas percepciones de la realidad, ideas estratégicas frescas.

·     Implementar estrategias nuevas, en las cuales se desconoce su resultado, deberán hacerse a modo experimental.

·        Deberá tenerse en cuanta la cohesión del grupo, si posee uno ó más miembros que se resisten al cambio, éstos pueden ejercer presión sobre los otros y no funcionar.

·        Rechazo  de supuestos Implícitos o no observados, porque son de difícil identificación, no pueden discutirse con facilidad ni desafiarlos

·        Experimentar con Portafolios, nuevos mercados, productos, tecnologías, métodos de operación, nuevas personas y diversificación. Los rendimientos esperados son negociados como protección contra las previsiones equivocadas.

Manejo de la Ideología, “las crisis son tiempos de Peligro, pero de oportunidades también”.

Los altos ejecutivos de grandes organizaciones contribuyen a salir de la crisis, actuando como formuladores estratégicos,  inventan nuevos métodos y estrategias, sin éxito, porque  su alta especialización no les permite una visión más general y la acción resulta inapropiada, mientras que en la pequeña empresa si puede lograrse, esto porque  no hace distinción entre los administradores de los analistas staff.

Reconceptualización de la empresa y su ambiente.

Hacer de la competencia un estímulo no una amenaza.

De un Giro Cultural  a su punto de vista, aunque matonee esta página, continuará publicada.

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GIROS  OPERATIVOS

Es posible cuatro tipos diferentes de estrategias de giros operativos:

   -  Estrategia para el Incremento de utilidades.

< - Estrategias para la disminución de costos.

< - Estrategias para la reducción de activos.

<  -Estrategias combinadas.

En un giro común de generación de utilidades, la empresa mantendrá la línea de productos ya existente, aunque podría complementar estos, con productos que solía fabricar, pero había descontinuado, con la creencia que elevaría las ventas actuales.  También el negocio podría fabricar algunos productos totalmente ajenos a su negocio principal, siempre y cuando generen poco gasto y maximice la utilización de las instalaciones a C.P.  Además el personal estaría a niveles moderados bajos en relación a las ventas y con esfuerzos mayores de mercadotecnia; disminución de precios, incrementos en la publicidad, incrementos en las solicitudes  de ventas directas.

En un G.O. hay  incremento de utilidades , las acciones son generadoras  de utilidades a C.P.

Las acciones generadoras de utilidades emprendidas en tal  G.O. podrían no tener  ningún  rendimiento sobre la salud estratégica del negocio a L.P.

El primer paso en cualquier G.O., debe ser identificar los recursos y habilidades que necesitará el negocio para implementar su estrategia a L.P., una vez identificados éstos recursos, el tipo de estrategia de G.O. a seguir debe ser seleccionada debe estar sustentada en la posición de equilibrio actual de la empresa.

Si la Empresa está cercana a su punto de equilibrio actual, pero tiene altos costos de mano de obra directa, altos costos fijos, o recursos financieros limitados, los G.O. de disminución de costos  son preferibles porque son posibles disminuciones en los costos fijos casi siempre a C.P. moderadamente grandes y porque las acciones de disminución de costos  surten efecto con más rapidez que las acciones generadoras de utilidades.

El primer paso en cualquier G.O., debe ser identificar los recursos y habilidades que necesitará el negocio para implementar su estrategia a L.P., una vez identificados éstos recursos, el tipo de estrategia de G.O. a seguir debe ser seleccionada debe estar sustentada en la posición de equilibrio actual de la empresa.

Si la Empresa está cercana a su punto de equilibrio actual, pero tiene altos costos de mano de obra directa, altos costos fijos, o recursos financieros limitados, los G.O. de disminución de costos  son preferibles porque son posibles disminuciones en los costos fijos casi siempre a C.P. moderadamente grandes y porque las acciones de disminución de costos  surten efecto con más rapidez que las acciones generadoras de utilidades.

Ahora, si el negocio está por debajo del punto de equilibrio, entonces la única opción viable por lo general consiste en un G.O. para la reducción de activos, en especial si el negocio está cerca de la bancarrota.

Si las ventas de la empresa caen dentro de las dos escalas anteriores, entonces los G.O. implican a menudo estrategias para la generación de utilidades o para la reducción de activos, porque en tales circunstancias casi nunca hay manera de reducir los costos en forma suficiente como para alcanzar un nuevo equilibrio y el tiempo y los recursos por lo general no son los adecuados para intentar un  G.O. de combinación.

La elección entre las estrategias de generación de utilidades y las de reducción de activos en tales situaciones dependen más que nada del potencial a un plazo más largo del negocio después del giro, y de lo crítico de la posición financiera actual de la empresa.

Sin embargo, no importa, que tipo de estrategia de tipo operativo se siga,  los recursos financieros limitados y la urgencia del tiempo asociados con las situaciones  de G.O. requieren que se de atención particular a todas las acciones que tendrán un impacto mayor de flujo de efectivo sobre el negocio a corto plazo.

Como consecuencia , las acciones tales como el cobro de las cuentas por cobrar pendientes, la disminución de inventarios, el incremento de precios cuando sea posible, la concentración en los productos de alto margen, aplicación del plazo a las cuentas por pagar, la disminución de las pérdidas y la venta de activos sobrantes, siempre deben buscarse………….

Aunque matonees ésta página, ella continuará publicada.

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GESTIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN  ESTRATÉGICA

Cada que vamos a realizar un cambio o vamos a incorporar una estrategia, debemos evaluar el área o áreas de la Empresa que se verán afectadas, teniendo en cuenta la posible respuesta en el cambio de la variable. 

En éste orden de ideas debemos evaluar en el área administrativa cuales elementos de la organización son clave en el desempeño administrativo, esto dependiendo de la dirección y tipo de Empresa. 

Los Giros Estratégicos son apropiados cuando el negocio tiene una Posición Operativa actual fuerte, o igual al promedio, pero una P.E. perdida.

La mayoría de G.E. involucra situaciones en las cuales hay una disminución mayor  tanto en la posición de ventas como en la de los segmentos del mercado y quizás hasta un cambio en el grupo estratégico en el que compite el negocio.  Por consiguiente el principal método para la diferenciación entre los giros estratégicos es de acuerdo a la magnitud de la inversión en los segmentos o el cambio de grupo estratégico buscado.  Son posibles tres opciones:

1.                    Mantenimiento de la Posición del grupo estratégico y/o de los segmentos actuales del negocio, acompañado por una reconcentración del negocio en uno o más segmentos de mercado del producto o nichos dentro del grupo estratégico seleccionado.

2.                    Cambios de un nivel de la posición del grupo estratégico y en la segmentación, esto es, un desplazamiento desde la posición de retiro  a una posición de imitador o desde una situación de competidor a lider.

3.                    O cambios de dos niveles  en la posición del grupo estratégico y en la de segmentos, es decir desde una posición de retiro  a una posición de competidor o desde una posición de imitador a una posición de lider.

Esto sólo sería posible con recursos estratégicos inusuales, que han fracasado en explotar, así como acceso a recursos estratégicos discrecionales del 50 al 100%, mayores a los que normalmente generaría por sí mismo.  (EJ. Una Empresa matriz dispuesta a consolidar grandes inversiones en áreas de relativa ventaja competitiva, durante períodos relativamente largos.)

Los únicos momentos restantes en los que son posibles cambios de tal magnitud, son:

·                       Cuando el lider actual comete un error.

·                       Cuando hay un cambio mayor en la etapa de la evolución del mercado del producto.

·                       cuando la empresa del Giro es el lider anterior que ha caído recientemente.

Por tanto, normalmente la elección de una estrategia de G.E. está entre un cambio de un nivel en la posición de los segmentos y en la del grupo estratégico (puede involucrar desplazarse de una quinta posición a una segunda posición en la industria),  y una estrategia de segmentación o de nichos dentro del grupo estratégico actual del negocio.  Entonces la E.  No será rentable en términos de rendimiento sobre la inversión, ya que las utilidades por acción u otras medidas similares  de  desempeño organizacional están basadas en el empleo de activos.  Sin embargo por lo común de las estrategias de segmentación o de nicho, no proporcionan oportunidad de mejorar las utilidades netas, por el contrario una E. de cambio de un nivel en los segmentos y el grupo estratégico, acompañado de un  crecimiento substancial en los segmentos seleccionados, ya sería una opción.

 

Óptimamente, un G.E., debe intentar combinar las mejores características de ambos enfoques, es decir que debe buscar la segmentación, pero de tal manera que las ventas globales y los segmentos se incrementen debido al cambio de posición  o del grupo estratégico, pero tal G.E. óptimo no es posible , a menos que surja un nuevo segmento en el mercado, entonces el negocio del giro debe ser capaz de desarrollar productos superiores para tal segmento, así como de superar la calidad de su competencia en otras áreas funcionales  importantes para el servicio de ese segmento. 

Se da demasiada importancia a los G.E. que involucran incrementos de un nivel en los segmentos y en la posición del grupo estratégico, y no se le da la suficiente a los G.E. que involucra la búsqueda de  segmentación y nichos.

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MANEJO  DEL   CAMBIO     

RESPUESTA    A  LA  CRISIS

Que  Hacer?

1. Elaborar un  Diagnóstico, lo más creativo y aproximado a lo que maneja la Empresa -  (aplicación  Encuesta). -  arrojara la evaluación de la Gestión Estratégica, Operativa y Cultural.
2. Determinar  áreas  críticas.
3. Calcular Índices  de  Gestión.  (Inf. histórica, Estados Financieros, Flujos de Caja, presupuestos)
4. Prever  los cambios  abruptos del Mercado, para realizar previsiones  con prudente moderación:

—  Eventos Indeseables,

—  Mercados nuevos

—  Inversiones de Capital

—  Personal sin experiencia

—  Innovación de productos

—  Organizaciones con estructuras rígidas con elementos elegantes.

—  Organizaciones que desconocen las amenazas y oportunidades del mercado, así como  la interpretación de eventos ambientales no esperados.

—  Organizaciones que güian su desarrollo por medio de planeación sistemática rígida a largo plazo.

—  Organizaciones aferradas al pasado, temerosas de cambios rápidos.

—  Organizaciones dirigidas por administradores que se resisten a las reorientaciones estratégicas, pueden lanzar campañas publicitarias que niegan la existencia de la Crisis, minando así la salud operativa de la Organización.

—  Organizaciones con administradores idealistas, se desvanece el cumplimiento  de  metas  organizacionales,  el cinismo y el oportunismo crecen, las incertidumbres aumentan, pero los recortes y reorganizaciones fomentan la lucha por el poder y socavan la cooperación.

—  Para obtener una integración lógica, Los cambios  generados deben ser incorporados en cascada.

—  Debe evitarse los excesos, la estricta racionalidad, confiabilidad, planeación etc.

—  Debe manejarse términos medios, de esa forma se obtienen beneficios .

—  Adaptar prescripciones contradictorias a las primeras, le recuerdan a la organización, que cada prescripción es una simplificación excesiva  que no debe ser cumplida.  Por tanto deberán trabajar  hacia el consenso, pero también deberán hacer hablar a los disidentes.

—  Deben intentar explotar sus fortalezas estratégicas.

—  Deben formular planes.

—  Deben tomar ventaja de  oportunidades imprevistas y deben combatir las amenazas imprevistas.

—  Balancear las prescripciones es una táctica defensiva que no puede salvar alas organizaciones que ya  enfrentan la crisis, por tanto necesitan seguir a la ofensiva.

—  Reemplazar Administradores de alto nivel., tomar decisiones drásticas porque se requieren remedios Urgentes. Es signo  del fin de la desintegración y comienzo de la reorganización.  Las Organizaciones requieren nuevas percepciones de la realidad, ideas estratégicas frescas.

—  Implementar estrategias nuevas, en las cuales se desconoce su resultado, deberán hacerse a modo experimental.

—  Deberá tenerse en cuanta la cohesión del grupo, si posee uno ó más miembros que se resisten al cambio, éstos pueden ejercer presión sobre los otros y no funcionar.

—  Rechazo  de supuestos Implícitos o no observados, porque son de difícil identificación, no pueden discutirse con facilidad ni desafiarlos.

—  Experimentar con  Portafolios, nuevos mercados, productos, tecnologías, métodos de operación , nuevas personas y diversificación.  Los rendimientos esperados son negociados como protección  contra las previsiones equivocadas.

—  Manejo de la Ideología, “las crisis son tiempos de Peligro, pero de oportunidades también”.

—  Los altos ejecutivos de grandes organizaciones contribuyen a salir de las crisis, actuando como formuladores estratégicos,  inventan nuevos métodos y estratégias, sin éxito, porque  su alta especialización no les permite una visión más general y la acción resulta inapropiada, mientras que en la pequeña empresa si puede lograrse, esto porque  no hace distinción entre los administradores de los analistas staff.

—  Reconceptualizar la empresa y su ambiente.

—  Hacer de la competencia un estímulo no una amenaza.

Se requiere analizar la naturaleza de las situaciones de giro  a nivel de unidad de negocios, con interés prescriptivo:

1. Analizará la naturaleza de las situaciones de giro a nivel de negocios.
2. Discutirá los tipos de giro de estrategias que son posibles en este nivel.
3. Presentará una estructura analítica para decidir que tipo de giro estratégico debe utilizarse en situaciones específicas.
4. Discutirá como diseñar e implementar los diversos aspectos de giro estratégico indicado.
5. Existen dos factores que son importantes al describir las situaciones de giro

5.1. Las áreas de desempeño organizacional afectadas.

5.2. Lo crítico del momento de la situación de giro.

6. En términos del desempeño organizacional, los tipos de giro que se han buscado y estudiado con más frecuencia, son aquellos que involucran disminuciones en la eficiencia y/o rentabilidad organizacional.  Por lo general han sido cuantificadas por la disminución de la utilidad neta después de impuestos, Flujos de efectivos netos y los dividendos por acción.
7. Los giros que involucran estancamiento o disminuciones en la dimensión o el crecimiento organizacional. = relación  : tamaño – crecimiento  -  rentabilidad.
8. Y por último la utilización deficiente en los activos organizacionales.
9. La segunda característica; lo crítico del momento de la situación actual de la empresa.  Si hay peligro inminente para la sobrevivencia de la empresa, casi siempre es necesario formular  una respuesta operacional a la situación en el corto plazo, aunque en algún momento pueda seguir una respuesta estratégica, pero cuando la amenaza no es inminente, entonces es posible  formular a la medida el giro estratégico para la situación específica involucrada.